Zkuste se nejprve zamyslet nad tím, zda dnešní doba klade větší nároky na manažery a lídry z oblasti rozvoje a řízení týmu nebo jsme schopni rychleji identifikovat důsledky a následky toho, že jsme se této oblasti dostatečně nevěnovali již v minulosti? Pravda je někde uprostřed, přičemž primárně se přikláním k tomu, že jsme se této oblasti nevěnovali dostatečně důsledně již dříve a zároveň se jí věnovali spíše formálně.
Mnoho lídrů a manažerů si uvědomuje slabé stránky svého týmu, jeho kompetence, produktivitu i efektivitu jako zvolený model řízení. Mám osobní zkušenost s tím, že vést a rozvíjet tým se dá jen s dlouhodobou perspektivou a záměrem. Je to jako se vším – rychlé výsledky jsou možné, však bez dlouhodobé udržitelnosti a rozvoje talentů v týmu. Je to proces a cesta zároveň. Není podstatné, jak to nazýváme, osobně jsem si ale uvědomil, až po desetileté zkušenosti, jak podstatný prvek to je. Nemyslím si, že aktivity, které v ní popisujeme, by byly samostatně nějak výjimečné, avšak v kontextu času již dávají větší smysl, a hlavně dlouhodobý efekt
Jak se na rozvoj a vedení týmu díváme v dlouhodobé perspektivě, tak to musí být na první pohled jasně viditelné. I z tohoto důvodu vnímám aktivity, které je potřeba dělat na denní, týdenní, měsíční, kvartální, půlroční, a nakonec i roční bázi.
Cílem nebo myšlenkou na konec, je fungující tým. Tým, který rozvíjí své talenty, rozvíjí klíčové kompetence, řeší nástupce a skrze denní aktivity si podává zpětnou vazbu.
Cílem tohoto přístupu není nic jiného, než jít fyzicky do procesu: vidět, vnímat a pochopit realitu a na jejím základě sdělit zpětnou vazbu a řešit aktuálně vyplývající úlohy. Zároveň tím ukazujeme náš zájem o praktické věci, které se dějí ve firmě, a ne o ty abstraktní, které jsou pouze na papíře, v ERP systému apod.
Smyslem je si jednou za týden sumarizovat poznámky (co se stalo, bylo pozitivní, co je potřeba zlepšit apod.), o svém týmu z pohledu rozvoje klíčových kompetencí. Tyto poznámky slouží pro praktické sdělování zpětné vazby.
Je důležité si sdělovat pravidelně zpětnou vazbu, s každým členem svého týmu, ke zlepšování klíčových kompetencí. Toto setkání nemá řešit úlohy a činnosti, které vyplývají z běžné činnosti manažera, ale z jeho role jako lídra, který se má rozvíjet ve svých kompetencí. Osobně jsem využíval tato setkání na sdělování si vzájemné zpětné vazby z pohledu osobního rozvojového plánu.
Každý poslední týden v měsíci, vždy v pátek, jsem se svým týmem odcházel okolo 11. hodiny někam mimo firmu na oběd, anebo do přírody, kde jsme nikdy neměli předem stanovené konkrétní téma. Každý mohl přijít s oblastí, kterou potřeboval řešit a se kterou potřeboval pomoc, nikdy jsme z toho nedělali zápisy. Mým cílem bylo sladit tým a otevřeně diskutovat o jakémkoliv problému.
Cílená zpětná vazba na můj tým byla pro mě vždy důležitá. I z toho důvodu jsem s podporou personálního oddělení vybral tým, proces nebo oblast, kterou jsme chtěli diskutovat. Vybrali jsme vždy 10 až 12 lidí, oficiálně je pozvali na „pracovní“ snídani. V tomto pozvání měli také oblasti a otázky, které jsme chtěli diskutovat. Šlo o lidi o minimálně 2 úrovně níže v organizační struktuře a vždy to bylo bez manažerů. I na tomto setkání jsem si kromě jiného uvědomoval, že skrytý potenciál talentovaných lidí je ve firmě ve velkém množství.
Jak název napovídá, cílem je revidovat a aktualizovat osobní rozvojový plán. V daném měsíci jsme vynechali osobní setkání a místo toho jsme aktualizovali rozvojový plán. Každých 6 měsíců jsme si definovali priority na následující období. Bylo to takové završení a sumarizace našich osobních setkání, zpětné vazby a určité rekapitulace.
Toto setkání představovalo nejprve dvou až třídenní workshop, který se pořádal na konci prvního kvartálu a na konci třetího kvartálu. Cílem bylo dát si zpětnou vazbu na naší dlouhodobou strategii, kterou jsme si definovali na pět let a krátkodobou, která byla součástí našeho ročního plánu. Cílem však nebylo vyhodnocovat čísla a ukazatele, na to byla jiná platforma. Nejprve jsme řešili lidskou a kompetenční stránku realizace změn a jejich dotahování do konce. Kromě jiného jsme si vždy jeden den vyčlenili na vzdělávání, takže jsme definovali téma a pozvali si odborníka, který nám trochu rozšířil obzory. V některých případech jsem to spojil i s návštěvou jiné firmy, kde jsme se mohli inspirovat.
Cílem této aktivity, která nebyla úplně jednoduchá, bylo podívat se na skoro všechny lidi v naší organizaci a hledat talenty; lidi, kteří se chtějí rozvíjet; lidi, kteří potřebují pomoc a zároveň jsme si kalibrovali pohled na naše lidi. Vždy bylo zajímavé diskutovat o tom, koho vnímáme jako talent, kdo má chuť se rozvíjet v organizaci, avšak na druhou stranu jsme diskutovali o lidech, kteří nenaplňují očekávání a dávali jsme si 6 měsíců na to, aby se daný stav změnil. 9 bloků vychází z 9 kvadrantů, při kterých jsme se na naše lidi dívali na základě dvou kritérií – jaké mají výsledky z pohledu plnění ukazatelů a druhé kritérium bylo, jaký mají potenciál, talent z pohledu rozvoje klíčových kompetencí.
Na této platformě jsme připravili plán nástupnictví v rámci mého týmu, týmu vybraných manažerů a zároveň klíčových pozic. Dívali jsme se na to, kdo je schopný na danou pozici nastoupit ihned, kdo může být připravený do jedno až tří let, a kdo je připravený od tří do pěti let. Cílem bylo podívat se na naše talenty, hledat jejich budoucí uplatnění, řešit budoucí plány rozvoje a hlavně vidět, které pozice jsou pro nás kritické a nemáme pro ně člověka, který by byl schopný nastoupit do pozice „ihned“.
