Model řízení strategie a její realizace

Strategie je součástí základního fungování organizace. Každá organizace má svou strategii v určité formě vytvořenou. Její úspěch však záleží na jejím správném nastavení a postupné realizaci. Teprve samotná realizace strategie nám může zaručit její úspěch.

Strategii chápu jako souhrnný dokument, který obsahuje osm základních bodů. Ten poslední bod -realizace- je tou klíčovou částí celé pyramidy. Při realizaci strategie lze využívat různé nástroje. Osobně však preferuji realizovat strategii skrze silný projektový management v organizací.

Realizace obsahuje celkový model řízení a realizace strategie. Tento model v sobě integruje formu implementace jednotlivých iniciativ – programů, případně projektů; platformu dávání si zpětné vazby při realizaci a zároveň koordinuje včas jednotlivé změny.

Proč selhává realizace strategie?

Podle průzkumu 60 až 90% strategií, které firmy implementují, se nepodaří realizovat úspěšně, případně se realizují jen zčásti. Zároveň tento průzkum říká, že kolem 85% týmů z vedení tráví diskusí nad strategii méně než jednu hodinu měsíčně a více než 50% týmů ji následně nediskutuje vůbec. Zároveň kolem 76% ostatních zaměstnanců stráví méně než 3 hodiny týdně prací nad aktivitami, které souvisejí s realizací strategie. To jsou čísla, která můžu potvrdit i ze své praxe.

Tento průzkum uvádí čtyři základní příčiny:

• Strategie neobsahuje řešení problémů a oblastí, které jsou pro organizaci klíčové.
• Nepochopení schopností a možností samotné organizace.
• Chybí sladění mezi strategickým a operativním řízením.
• Realizovaná strategie nezahrnuje změny, které souvisejí se změnou podnikové kultury.

K těmto čtyřem základním příčinám si ještě dovolím doplnit své zkušenosti. Některé z nich mohou být součástí detailu předchozích bodů. Přesto bych je rád zvýraznil a více rozepsal.

• Strategie nevytváří spojnici mezi hodnotami – posláním a vizi. Toto vnímám jako velký problém, protože samotné DNA organizace je jiné než budoucí směřování, které obsahuje strategie. Vidím to například u rodinných firem. Ve svých hodnotách a vizi mají zahrnuty rodinné hodnoty, avšak v aktivitách, které se v rámci strategie realizují není nic, co by toto DNA podporovalo.
• Chybějící kompetence v řízení projektů. Souhlasím, že organický růst se dá řídit aktuálním nastavením organizací, ale pokud chce firma realizovat dlouhodobé iniciativy, tak to bez formy a kompetence projektového řízení půjde jen těžko. Kompetence řízení projektů nám umožní definovat rozhraní mezi operativním a strategickým řízením.
• Definované cíle strategií nevytvářejí spojnici s projektovými cíli. Firma si vytvoří cíle a plány a pak se definují projekty. Projekty se úspěšně realizují, ale není to přímo vidět v plnění cílů strategie. To se stává poměrně často. Projekt se sice zahájí s názvem a ambicí plnit strategii, ale když se následně podíváte do projektových cílů, tak tam není žádná spojnice.
• Chybějící pravidelná zpětná vazba. Tuto mou zkušenost podporuje už samotný průzkum. Pravidelná zpětná vazba s cílem korigovat jednotlivé aktivity je důležitou součástí modelu řízení strategie. Důležité je diskutovat příčiny a následně hledat řešení. Vždy preferuji úpravu projektů tak, aby podporovaly strategii, než to dělat opačně, tzn. upravovat strategii dle projektů.
• Strategii řeší jen úzká skupina lidí a není denní součástí organizace. Chybí komunikace strategie dovnitř organizace. Nestačí jen informovat, důležité je objasňovat záměr, vysvětlovat a najít správný způsob, jak zapojit do realizace strategie co největší množinu lidí ve firmě.

Model řízení strategie

Model řízení a realizace strategie obsahuje dvě základní části. Ta první vizualizuje celkový model a druhá formu realizace.

Model řízení vizualizuje jednotlivé části, které jsou mezi sebou propojeny a navazují na sebe. Pokud začnu zdola, tak základem jakékoli změny v organizací jsou lidé a bez rozvoje jejich kompetencí změna není úplně možná. Tato část zároveň obsahuje model řízení celé změny, který je postaven na projektovém řízení. Podle mě by měly projekty organizací naplňovat pět základních oblastí zaměření a směrování.

• Zákazníci – bez nich nemůže existovat žádná firma. Je to skupina kvůli které podnikáme, plníme jejich potřeby, očekávání a máme od nich základní příjem.
• Finance – tvoří základní rámec fungování a jejich součástí je zdravý tok peněz ve firmě. Tato oblast řeší finanční cíle, ziskovost a podobně.
• Lidé – jsou základním předpokladem změn a zvyšování kompetencí každé organizace. Tato oblast může řešit podnikovou kulturu, komunikaci, rozvoj klíčových kompetencí apod.
• Procesy – jen správné procesy produkují správné výsledky. Procesy jsou souborem základních opakujících se kroků v organizací. Musíme je stále rozvíjet, standardizovat a tím vytvářet návyky v organizací.
• Komunita – každá firma funguje v nějakém prostředí a svém ekosystému. Tento ekosystém tvoří vztahy, o které je třeba se starat a je nutné je rozvíjet. I toto je oblast, které je třeba se věnovat.

Forma realizace představuje soubor aktivit (návyků), které je podle mě důležité dodržovat. Tyto kroky jsem rozdělil do časové souslednosti.

Roční aktivita

Dlouhodobý plán (Long Range Plan)

Roční plán (Annual Plan)

Cíle dlouhodobého plánu:

• Aktualizovat dlouhodobý plán z pohledu zákazníka – financí – lidí – procesů a komunit
• Revidovat oblast hodnot, poslání a vize
• Aktualizovat scénáře vývoje trhu
• Připravit cílové hodnoty a iniciativy
• Aktualizovat model řízení
• Diskutovat klíčové kompetence z dlouhodobého hlediska

Kvartální aktivita

Projektová komise (Steering Committee Council)

Cíle projektové komise:

• Revidovat seznam potenciálních projektů
• Vyhodnotit aktuální stav projektů
• Schválit změny v projektech
• Řešit eskalované projekty
• Posoudit klíčové milníky projektů
• Řešit program komunikace jako podporu realizace strategie
• Schválit ukončení projektu, případně schválit zahájení nových projektů
• Aktualizovat vazby mezi programem/projektem na cíle firmy

Měsíční aktivita

Revize projektů na úrovni vedení (Top Project Review)

Pravidelná zpětná vazba sponzora a projektového manažera

Cíle revize projektů na úrovni vedení:

• Prezentovat stav projektové mapy
• Prezentovat aktuální stav klíčových projektů ve vazbě na projektový trojimperativ (cíle – harmonogram – náklady)
• Řešit případné odchylky od plánovaného stravu, včetně kapacit
• Prezentovat kritickou cestu projektů
• Dávat si zpětnou vazbu
• Schvalovat projektové odměny

Týdenní a dvojtýdenní aktivita

Projektová zpětná vazba v procesu (Project Gemba)

Projektová zpětná vazba v rámci projektové kanceláře (Gallery walk)

Střetnutí projektového týmu

Cíle zpětné vazby v procesu:

• Prezentovat aktuální stav vybraného projektu přímo v procesu, který měníme
• Zlepšit pochopení a porozumění procesu a řešeného problému
• Přímo do řešení zapojit klíčové účastníky
• Prezentovat zapojení vedení a ostatní členy týmu

Každá organizace si může vytvořit svůj vlastní model řízení. Tento model řízení v sobě však musí obsahovat mechanismus, který nás povede k tomu, abychom strategii i úspěšně zrealizovali.

Moje doporučení na závěr jsou hlavně tato:

• Při implementaci strategie řešte formu a nástroje komunikace do nitra organizace
• Strategii řešte v týmu a vzájemně se inspirujte
• Model řízení má řešit budování návyku
• Zohledněte aktuální stav organizace z pohledu kompetencí a celkového stavu výkonnosti
• Důležitější než samotně zvolený nástroj je řešení problému a příčiny
• Vizualizujte, co je možné – vše vnímáme zrakem
• Nastavte si nástroje pro zpětnou vazbu
• Řešte rozhraní mezi operativním a strategickým řízením