Změna je dnes v organizacích téměř každodenní realitou – nové nástroje, porady, systémy, přístupy. A přesto se znovu a znovu potýkáme s odporem lidí, kteří by je měli uvádět do praxe. Proč je tak těžké přijmout i zjevně prospěšné změny? Odpověď se neskrývá v technologiích ani v metodikách, ale v energii, kterou musí člověk vydat, aby změnu absorboval. A ta se vydává jen tehdy, když má smysl. V tomto článku nabízím svůj pohled na přijetí změn – z perspektivy evoluce, lidské přirozenosti i konkrétních příkladů z každodenní firemní praxe.
Za ta léta, co pomáháme firmám zavádět změny – technické, organizační, procesní – jsme si ověřili v praxi jeden opakující se jev: „Změna sama o sobě není problém. Skutečný problém nastává, když po lidech chceme, aby do změny vložili svoji energii a nedáme jim k tomu dostatečný důvod.“
V tom je celý klíč.
Změna totiž není jen nový systém nebo přemapovaný proces. Je to zásah do rytmu, který si lidé ve firmách a často i v životě pečlivě nastavili. A každé narušení tohoto rytmu znamená jednu věc: přizpůsobení vyžaduje energii. A lidé, jak známo, s vlastní energií zachází velmi opatrně. A z dobrého důvodu.
Naše tělo i mysl jsou výsledkem evoluce, která učí jedno základní pravidlo: Máš větší šanci přežít, když neplýtváš.
Náš mozek je mistrem ve vyhodnocování, zda se něco „vyplatí“ nebo ne. Každá nová situace, návyk, dovednost, nebo vztah, který po nás změna požaduje, znamená výdej energie. Nejen fyzické, ale i kognitivní a emoční.
Zpracovat změnu je jako výstup do kopce. Ne každý ho vítá s nadšením – zvlášť, když na něj nebyl připraven, nedostal mapu, a hlavně – sám si ten kopec nevybral.
Psychologie změny ukazuje, že lidé mnohem ochotněji přijímají změny, na kterých se mohou podílet, nebo které sami iniciují. Pokud naopak přichází zvenčí, je běžné, že se aktivuje přirozený obranný mechanismus:
Tento odpor ale neznamená přímo sabotáž. Znamená jen to, že člověk ztrácí pocit kontroly, a tím i ochotu vydat svou energii. A bez energetické investice změna nikdy skutečně neproběhne – maximálně se zavede jen „naoko“.
Změnu si můžeme představit jako přesun energie v systému. Vedení firmy vymyslí novou strategii, připraví ji, schválí ji, spustí projekt implementace – a tím do systému přivede první dávku energie. Jenže to nestačí. Změna nastává až tehdy, když energii do svého chování a myšlení vloží i ti, kterých se denně dotýká.
Mnoho změn ve firmách ztroskotá ne proto, že by byly špatně vymyšlené. Ale proto, že se zapomnělo na to nejdůležitější: Změnu nedělá prezentace v PowerPointu. Dělají ji lidé!
Když se v Anglii na začátku 19. století začaly ve velkém zavádět mechanické tkalcovské stavy, které výrazně zvýšily produktivitu výroby, mnoho dělníků je začalo ničit. Tito tzv. luddité vnímali nové stroje jako ohrožení svých pracovních míst a identity. Místo přijetí změny přišel odpor – logický, lidský, pochopitelný.
Z jejich pohledu to totiž vypadalo takto: „Máme vydat energii na naučení nového řemesla, změnit způsob práce, přijít možná o obživu – a to všechno bez záruky výsledku?“
Jenže stroje neustoupily. Ti, kdo se nakonec naučili nové dovednosti, začali vést nové textilní provozy, jiní přešli do jiných oborů, a některé rodiny se dokonce díky adaptaci dostaly mezi průmyslovou elitu.
Poučení? Odpor ke změně nebyl o pohodlnosti. Byl o ochraně energie a jistot. Ale ti, kdo investovali sílu do adaptace, si vytvořili nové příležitosti.
Maďarský lékař Ignác Semmelweis přišel s jednoduchým, ale revolučním návrhem: lékaři by si mezi pitvou a porodem měli mýt ruce chlorovanou vodou. Dnes to zní banálně, ale tehdy šlo o radikální změnu v lékařské praxi.
Výsledek? Úmrtnost rodiček na porodnických odděleních klesla ze 10 % na 1 %. Ale místo uznání se Semmelweis setkal s výsměchem a výrazným odporem. Lékaři si jeho návrh vyložili jako osobní útok – změna by pro ně totiž znamenala přiznat nepříjemnou pravdu, že oni sami mohou přenášet smrtelnou infekci. Psychologicky to bylo nepřijatelné.
Teprve o dekádu později – s příchodem Pasteura a rozvojem mikrobiologie – byla jeho metoda všeobecně přijata.
Poučení? Někdy není bariérou změny samotný čin, ale to, co si o něm musí člověk připustit. Emoční náklady na změnu vnímání sebe sama bývají vyšší než samotná fyzická adaptace. A přesto: přežití – nebo v tomto případě záchrana tisíců životů – závisí právě na ochotě vydat tuto energii.
Kolik firem zažilo tenhle scénář? Vedení firmy se rozhodne přejít z e-mailové komunikace na Teams. Cíl je jasný: zrychlit komunikaci, omezit zahlcenost, umožnit spolupráci v reálném čase.
Realita?
Co se stalo?
Lidé neodmítli nástroj. Odmítli energetickou investici do přenastavení návyků. Z jejich pohledu to nebyla výhra, ale komplikace – a hlavně: oni si změnu nevyžádali. A když chybí důvod, zvítězí setrvačnost.
Tyto příklady připomínají, že lidský odpor ke změně není nic nového – a už vůbec ne iracionální. Je to projev hluboké strategie přežití. Strategie, která zvažuje:
„Vyplatí se mi do této změny vložit sílu? Co z toho budu mít? Je to bezpečné?“
Tohle visí ve vzduchu při každé změně, když člověk:
…jeho organismus – zcela logicky – zapne režim „šetři úsilím“. Výsledkem pak nejsou „zlí zaměstnanci“, ale systém bez energetického napětí, který se odmítá přepnout do nového stavu.
Pokud po někom chceme výdej energie, musíme mu dát:
Zkušenosti z praxe potvrzují model, který dobře vystihuje dynamiku změny na straně jednotlivce:
A právě mnoho změn končí u první vrstvy. Lidé sice „vědí“, co se má dělat – ale necítí svůj vnitřní souhlas. A právě tahle emocionální vrstva je kritická. Rozhoduje, zda se lidé skutečně pustí do akce, nebo raději zůstanou „v bezpečném šetřícím režimu“.
Jako technikovi se mi to těžko říká, ale změna není technický upgrade. Je to hlavně vztahový proces. Lidé se změnou potřebují „strávit čas“, nechat ji uzrát, možná se jí chvíli bránit – a až když pochopí, že má smysl a že na to nejsou sami, začnou jednat jinak.
Ve chvíli, kdy člověk pocítí, že se změna děje s ním, nikoliv na něm, stává se partnerem. A právě partneři změnu dotáhnou.
Zde je několik principů, které se nám osvědčily napříč firmami, kde jsme změny pomáhali zavádět:
1. Buďte pravdiví
Říkejte lidem věci na rovinu. Neprodávejte změnu jako „bezbolestnou“, pokud skutečně nebude.
2. Vysvětlujte prakticky
Vyhněte se frázím typu „strategická synergie“. Raději: „Tahle změna vám ušetří dvě hodiny týdně.“
3. Dejte lidem vliv
Zapojte zaměstnance dříve, než rozhodnutí padne. Ne až poté. Ano, už od počátku.
4. Připravte podporu
Změna potřebuje „energetické občerstvení“. Školení, mentoring, čas. Bez toho lidé nedojdou daleko.
5. Oslavte každý krok
Udělejte z malých úspěchů viditelný pokrok. Lidé potřebují vidět, že to někam vede.
Změna je přesun energie…
Změna – ať už osobní nebo firemní – není jen o „ochotě“ nebo „nastavení mysli“. Je to o rozhodnutí, zda stojí za to vydat vlastní energii. Pokud změnu lidem nedáváme srozumitelně najevo jako smysluplnou, zvládnutelnou a podporovanou, logicky si ji budou šetřit na něco jiného. Možná až do chvíle, kdy to sami pocítí jako nezbytné.
A tak jako konzultant říkám: „Změna, která skutečně proběhne, není ta, kterou naplánujeme. Je to ta, ke které lidé dobrovolně vloží svůj vklad. Své úsilí, čas, trpělivost – zkrátka svou energii. Pomozme jim s tím. Nasměrujme energii správným směrem. A v tom je naše role – ne měnit lidi, ale vytvářet podmínky, kde se rozhodnou věci změnit sami.“
Naší rolí jako lídrů nebo konzultantů není jen změny vymýšlet.
Jde o to:
Protože nakonec – ať jsme ve 21. století s MS Teams, v továrně roku 1800 nebo v nemocnici roku 1847 – změnu neprosadí ten, kdo má největší pravdu. Ale ten, kdo dokáže lidi přesvědčit, že jejich energie má kam směřovat a že není promarněná. A věřte mi. Pak se teprve začnou dít věci…
Alex
