Jsou loajální, jinak by odešli za lepší mzdou. Jsou progresivní, jinak by nevzniklo tolik nových firem. Jsou úspěšní, jinak by dané firmy stále nefungovaly a nerozvíjely se. O kom mluvíme? O manažerech a majitelích firem na severozápadě země, tedy v regionu s malými firmami pod sílícím tlakem přeshraničního trhu.
Rozhovor s Gerhardem Knopem v příloze MF DNES (22.2.2019)
KARLOVY VARY
Motto: „Pomozme si (vzájemně?) k úspěchu“ trefně vystihuje obsah blížící se Konference Region Severozápad. Nese podtitul „Soběstačný region? Pozvedněme spolu atraktivitu regionu“ a pořádá ji karlovarská společnost 100UPAT (původně Leadership Synergy Community).
„Chceme navodit takovou atmosféru, aby lidé zkusili přemýšlet jinak, než bývá jejich obvyklým standardem,“ říká Gerhard Knop, stále ještě člen širšího vedení evropské skupiny WITTE Automotive, v rámci již téměř obsazené konference však její hlavní organizátor, moderátor a spolumajitel pořádající firmy (více na www.100upat.cz)
Hledat se budou odpovědi na otázky:
„Panuje tady taková podivná atmosféra: Jsme malí, slabí, nemáme co nabídnout… to já si nemyslím,“ vysvětluje úspěšný manažer důvod své účasti na projektu. WITTE Automotive i Česká spořitelna vždy, po dobu jeho praxe, vydávaly velké prostředky na modernizaci, rozvoj a vývoj progresivních řešení – jak produktových, tak pro interní procesy. Zkušenosti ze čtvrt století práce pro tyto rostoucí podniky si už samy o sobě říkají o pozornost.
Na konferenci se Gerhard Knop ujme příběhu o roli lídra v personalistice.
„Pokud se podíváme na to, kde brát zdroje, ať už to bylo v České spořitelně v Karlových Varech či Praze, nebo dnes ve WITTE Nejdek v kombinaci se stavbou ostrovského závodu, drtivá většina těchto věcí se stala díky interní motivaci jednotlivců. Nešlo o to, že by měly nějakým způsobem extrémně růst kapacity, ale o využití vnitřního potenciálu,“ shrnuje své zkušenosti.
Nadpolovičně chcete poradensky působit v segmentu menších firem. Budou na to mít?
Není to až tak nákladné ani složité. Nejsou na to zapotřebí miliony ani deset špičkových manažerů se zkušenostmi. Třeba v přednášce nadace Baťa si ukážeme možnosti sedmdesát, osmdesát let staré. Jsou to základní věci a stále fungují. Naším cílem je propojit modernu s pojmy typu Lean nebo Průmysl 4.0 se základy opírajícími se o motivaci člověka.
Interní potenciál je prvním z nosných témat celé konference. Tím druhým je Generace Y, Z.
Generace Y, která už tady je, se nějakým způsobem chová, jinak se chovat nebude a my, jakožto manažeři z generace předchozí, jsme zatím příliš neakcentovali, co vyžaduje. Ještě větší problém je ale ten, že už přichází další generace Z. Ta už je zase trochu jiná. A my ještě nejsme v regionu vypořádaní ani s generací Y.
Odliv talentů z regionu a jejich aktuální nedostatek je zde jedním z velkých témat poslední doby.
Nemyslím si, že by se měl region vydávat cestou primárního vynakládání prostředků na udržení mladých lidí. Generace Y a Z svým způsobem nechce, aby je někdo reguloval. Tedy pravděpodobnost, že udržíme sto lidí, je mnohem menší než pravděpodobnost, že se nám podaří sto lidí do regionu dostat.
Pesimisté by nejspíš řekli, že v obou případech míří pravděpodobnost limitně k nule, ale takovým rozdílem má určitě smysl se zabývat. Jaké jsou možnosti?
Zaprvé navrátilci. Také jsem jedním z nich. Čtyři roky jsem pracoval v Praze, skoro jsem tam už koupil byt. Pak jsem se ale rozhodl, že ne. Že chci být doma. Vzdal jsem se svých pozic a projektů, které jsem měl ve spořitelně nastartované, a vrátil se. I za cenu tehdy mnohem nižšího platu.
Další skupinou jsou třeba manažeři z generace X, kteří mají dospělé děti nebo jsou někde usazeni už delší dobu, řekněme dvacet let, a chtějí ještě něčeho dosáhnout, někomu něco předat.
Pokud se podívám kolem sebe, tak ze svých kolegů jsem do regionu přilákal kolem deseti takových lidí, kteří tady za těch pět, deset let předali spoustu zkušeností, které nabyli jinde. Ať už to byla Praha, střední Čechy nebo Slovensko.
A tím obohatili náš kraj, přinesli sem know-how, které tady do té doby nikdo ani nemohl mít, protože tady takové továrny před deseti, patnácti lety ani nebyly.
Co potenciál místních lidí?
Někteří třeba ani nevědí, že na sobě chtějí dělat. Vnitřní potenciál je obrovský, to si na konferenci ukážeme ostatně i na číslech. A také představíme jednotlivé formy, jak ten potenciál naplno odkrýt.
Potřebujeme se zbavit mantry, že desetiprocentní nebo dvacetiprocentní zvýšení mzdy zvýší motivaci nebo zamezí fluktuaci. To je z dlouhodobého pohledu naprostý nesmysl. Neznám ve svém okolí jedinou firmu, která by to tímhle vyřešila.
— Pavel Mrhálek
Schopnosti, motivace a zkušenosti lidí, které může firma rozvíjet a využít pro svůj růst.
Pomocí leadershipu, vzdělávání, zpětné vazby, jasných cílů a prostředí podporujícího iniciativu.
Protože motivaci dlouhodobě více ovlivňuje smysl práce, důvěra a možnost růstu
Tyto generace mají jiná očekávání od práce i vedení, což mění styl řízení firem.
